De site had een aantrekkelijke visie gecreëerd en de realisatie ervan werd als cruciaal beschouwd voor de levens-vatbaarheid van de site op de lange termijn.
Anderhalf jaar later was er echter weinig bereikt en had het managementteam de controle verloren.
Axisto werd ingehuurd om de realisatie van de visie weer op de rails te zetten en te voorkomen dat deze opnieuw zou ontsporen.
De aanpak
De bestaande visie was relevant en aantrekkelijk. De vertaling van de visie naar strategische doelen en targets ontbrak echter. Bovendien was de samenstelling van het Site Management Team (SMT) het afgelopen jaar aanzienlijk veranderd.
De eerste stap was om een zorgvuldige onboarding van de nieuwe leden van het sitebeheerteam (SMT) mogelijk te maken en de relaties binnen de SMT te versterken. Vervolgens werd de eerste stap van het Hoshin Policy Deployment-proces gedaan, waarbij de strategieën en targets op het hoogste niveau werden bepaald. In een reeks opeenvolgende sessies waren de volgende organisatie-niveaus betrokken totdat de werkvloer was bereikt. We hebben daarbij het ‘catch ball’ proces zorgvuldig gevolgd.
Nu, driekwartjaar verder, zijn de resultaten waar de SMT naar op zoek was.
UITDAGING
Een automotive-OEM ervoer een sterke vraag naar nieuwe producttypen en een dramatische afname van bestaande typen. Hun reactie hierop was de verplaatsing van productie naar lage-lonen landen en productiviteitsverbetering van directe arbeid in de hoge-lonen site.
Echter, aan de indirecte arbeid werd weinig aandacht besteed. Zo raakte de situatie uit balans en werd Axisto uitgenodigd om de indirecte organisatie onder de loep te nemen.
AANPAK
Er zijn twee manieren om kostenbesparing te benaderen: doelgericht en ‘zero-based’. Omdat onze klant voor grote, en nogal ontwrichtende veranderingen stond, hadden ze een alomvattende aanpak nodig. Onze Zero-Based Alignment (ZBA) biedt de betere manier om de kostenstructuur van een bedrijf radicaal te herontwerpen, en dit was de gekozen aanpak.
Samen met het klantenteam hebben we hun diepgaande kennis van de markt omgezet in een scherpe nieuwe visie en een hoge kostenreductie-doelstelling van € 10 miljoen. Nadat we de huidige activiteiten en kostenstructuur voldoende begrepen hadden, ontwierpen we een ‘green field’ scenario; volledig afgestemd op de visie: activiteiten werden geconsolideerd, minder lagen in de organisatie en mooie afgeronde clusters langs ent end-2-end proces. Ook na toepassing van praktische grenzen en bedrijfsrisico’s, bleef het ideale scenario grotendeels overeind.
UITDAGING
Een groot mondiaal productiebedrijf had in de loop van de jaren een afname van de prestaties op een van zijn locaties ervaren: in productiebetrouwbaarheid, technische integriteit van de equipment, efficiëntie en moreel.
De site had onlangs enkele verbeteringen doorgevoerd, maar het topmanagement wilde sneller. Vanwege zijn reputatie om snelle en duurzame operationele prestatieverbeteringen te leveren, werd Axisto uitgenodigd om die versnelling te realiseren.
AANPAK
Onze eerste stap was een dwarsdoorsnede van de organisatie te interviewen om een eerste gevoel te krijgen voor de heersende cultuur en voor de problemen waarmee mensen werden geconfronteerd. We vonden onduidelijkheid over bedrijfsprocessen, rollen en verantwoordelijkheden en verwachte prestatie.
Axisto en het klantenteam werkten samen, eerst om een aansprekende visie te ontwikkelen, en vervolgens om het ‘operating model’ daarmee in lijn te brengen en in te voeren: operationele processen, KPI’s, rollen en verantwoordelijkheden, en vergader- en rapportagestructuur (het prestatie management systeem).
We ontwierpen en implementeerden elementen van het nieuwe ‘operating model’ kort op elkaar. De verbetering begon te versnellen, mensen begrepen nu wat wanneer te doen en welke prestatie te leveren. Al snel ontwikkelde zich meer effectief gedrag en daarmee de gewenste operationele prestaties.
UITDAGING
Een groot elektrotechnisch en werktuigkundig ingenieursbureau was van plan om process mining in de organisatie te introduceren.
Maar eerst wilde zij meer inzicht krijgen op drie gebieden: de mate van geschiktheid in de eigen bedrijfsprocesomgeving, de daadwerkelijke mogelijkheden van process mining en wat een goed passend pakket zou zijn.
Axisto werd uitgenodigd voor de POC, omdat het een uitgebreide kennis heeft van proces mining en de verschillende pakketten die op de markt zijn.
AANPAK
Het initiatief werd geleid door een geïntegreerd team van ICT en Inkoop. De POC richtte zich op het uitgifteproces van Duurzame Bedrijfsmiddelen.
Er moesten drie vragen worden beantwoord:
Zijn de bestaande IT-systemen en de datakwaliteit geschikt?
(2) Kunnen de cruciale vragen met betrekking tot prestatieproblemen
worden beantwoord?
(3) Levert process mining in vergelijking met de aanwezige analyse tools
toegevoegde waarde?
Verder was het bedrijf geïnteresseerd in extra dashboardfunctionaliteit, dus kozen we voor een process mining pakket met deze functies. Ook hebben we een pakket gedemonstreerd dat juist gericht is op pure projectmatige procesanalyses. Beide pakketten worden op heel verschillende manieren in een organisatie gebruikt en belegd, dus interessant om te vergelijken.
Bedrijf:
Fabrikant van elektronische componenten.
Uitdaging:
Twee productiefaciliteiten integreren, de productkwaliteit verbeteren en de aandacht van het bedrijf weer richten op de ontwikkeling van omzet.
Werkwijze:
De Analyse & Design fase (A&D) duurde vier weken; daarin werden de managementteams van beide vestigingen op één lijn gebracht en werden een proces en structuur op hoofdlijnen ontworpen waarmee de vestigingen op een geïntegreerde manier zouden kunnen worden geleid. Verder werd inzicht verkregen in de oorzaken voor de problemen met de productkwaliteit en wat daar aan te kunnen doen. Ten slotte werden stappen geformuleerd om de aandacht weer op het genereren van omzet te richten en werd gezamenlijk het veranderprogramma ontworpen.
De op de A&D volgende implementatie duurde tien maanden. Allereerst werd een verbeterd prestatiemanagement raamwerk ingevoerd. De productkwaliteit werd verbeterd door gebruik te maken van Lean Six Sigma-tools. De productiviteit van de Onderhoudsafdeling en de beschikbaarheid van de productiemiddelen werden verhoogd, gebruik makend van ‘Total Productive Maintenance’ (TPM). Verder werden de grondoorzaken voor kwaliteitsproblemen geëlimineerd en werd de kwaliteitsbewaking van een aparte Kwaliteitsafdeling overgeheveld naar de Operators. De marktbewerking, ten slotte, werd gekanteld van product-push naar markt-pull en de innovatieportefeuille werd daarmee in lijn gebracht.
Uitdaging
Onze opdrachtgever was een in Europa gevestigd bedrijf dat belangrijke elektronische componenten ontwikkelt en vervaardigt voor klanten in de consumentenelektronica, voornamelijk gevestigd in Azië.
Ze bevonden zich in de opstartfase van een nieuw product en de groei was explosief. Ze werden echter plotseling geconfronteerd met een catastrofale product storing die 40% – 60% van de productie-output beïnvloedde.
Aanpak
Met senior management werkten we aan strategische en operationele afstemming op de marktomstandigheden. Samen met functie en niveau overschrijdende teams stelden we een agressief actieplan van 23 weken op om de productie onder controle te krijgen.
In de productie richtten we ons op het oplossen van de kwaliteits-problemen, verbetering van de beschikbaarheid van productie-apparatuur en van de leverbetrouwbaarheid.
Door samenwerking en kennisoverdracht hebben we ervoor gezorgd dat medewerkers empowered en verantwoordelijk waren voor de levering van hun verbetergebieden. We hielpen hen om de relevante tools, waarin ze waren getraind, op goed toe te passen.
Samen met de teams hebben we een nieuw Performance Management Systeem geïntroduceerd om hun nieuwe manier van werken te ondersteunen. Door medewerkers bij het ontwerp te betrekken, ontwikkelden ze een sterk mede-eigenaarschap van de veranderingen, hun eenheid en de resultaten ervan.
Uitdaging
Onze klant, een wereldleider op het gebied van kapitaalgoederen voor energie en telecom, had te maken met een sterk stijgende vraag na een economische neergang en worstelde met productie-betrouwbaarheid.
Deze onbetrouwbaarheid leidde tot een dalende output, minder tijd voor onderhoud van apparatuur en een onbetrouwbare levering aan hun klanten.
Daarom moest de situatie snel onder controle worden gebracht.
Aanpak
Omdat elk van de supervisors een heel andere visie had over wat hij probeerde te bereiken, hebben we eerst samen met hun een operationele visie voor de productie gemaakt: hoe de fabriek eruit moet zien en moet draaien.
Samen hebben we dit omgezet in een beter prestatie management systeem, concrete verbeteringstargets en een implementatieplan. Deze aanpak genereerde veel energie en een sterk verlangen naar verandering.
Tijdens de implementatie veranderde de sfeer in de fabriek snel van vingerwijzen tussen afdelingen naar een meer constructieve sfeer van samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid. De prestaties van de fabriek stabiliseerden zich en halverwege het project waren de output en kosten op jaarbasis al beter dan budget.
Bedrijf:
Chemisch bedrijf
Uitdaging:
Verhogen van de productiecapaciteit en verlagen van de kosten in alle Europese vestigingen. Het bedrijf had het moeilijk door een langdurige recessie op de markt. Winstmarges waren verdwenen en men wilde de gelegenheid aangrijpen om het breakeven punt te verlagen, de operationele prestatie forst te verbeteren en zich voor te bereiden op komende groei in de vraag.
Werkwijze:
In vier weken werd een gedetailleerde Analyse & Design uitgevoerd in één vestiging om volledig inzicht in de issues te krijgen en het verbeterpotentieel vast te stellen.
Nadat de implementatie zes weken gevorderd was in de eerste vestiging, voerden we Quick Scans in de andere vestigingen uit. Lerend van de gedetailleerde analyse in de eerste vestiging, konden we snel het verbeterpotentieel in de andere vestigingen bepalen. Na vier maanden startten we de uitrol van het verbetertraject over de andere vestigingen. Binnen 24 maanden liep het programma in alle acht Europese vestigingen. We vereenvoudigden werkwijzen, voerden passende operations models in, verhoogden de OEE en elimineerden vaste kosten.
Bedrijf:
Internationale fabrikant van hoogwaardige polymeren.
Uitdaging:
Het bedrijf worstelde met de verbetering van de veiligheidsprestatie in hun grootste vestiging.
Werkwijze:
Analyse & Design gedurende zes weken om inzicht te krijgen in de vereisten, goed te begrijpen waarom de vestiging zo moeilijk vooruitgang boekte en samen een implementatieplan op te stellen.
Tijdens de implementatie van acht maanden creëerden we de ruimte en voorwaarden voor verandering, verwijderden we blokkades (voornamelijk gedrag van het topteam), verbonden we de verschillende organisatielagen, vereenvoudigden we de EHS-processen en het EHS-systeem en begeleidden we mensen in de praktijk met toepassing van ‘brain-based’ veiligheidsprincipes.
Terug naar alle cases
Bedrijf:
Producent van kapitaalgoederen.
Uitdaging:
Het bedrijf had moeite met steeds veranderende prioriteiten en innoveerde langzaam.
Werkwijze:
Samen met het topteam hebben we in twee korte workshops de visie en strategische doelen met KPI’s en targets vastgesteld.
Vervolgens hebben we de organisatie verticaal en horizontaal in lijn gebracht door de targets naar ieder organisatieniveau en iedere afdeling te vertalen. KPI’s en targets werden geïntegreerd in het prestatie managementsysteem, waardoor ze in het dagelijks management van de operatie werden geborgd.
