Digitale transformatieprogramma’s, een nieuwe strategie, prestatieverbeterings-programma’s, ze zijn allemaal notoir moeilijk met succes te implementeren. De overgrote meerderheid van veranderingsinitiatieven heeft moeite om de geplande programmadoelen te behalen en te behouden. Sterker nog, slechts 30% is succesvol. Tijdige en volledige levering van een cruciaal initiatief is daarom voor elk bedrijf de echte bepalende factor voor concurrentievoordeel.
De overgrote meerderheid van veranderinitiatieven struikelt over datgene wat ze proberen te transformeren: de houding en het gedrag van mensen op alle niveaus van de organisatie. Onze Change Insider® (CI) meet de houding en het gedrag van mensen ten opzichte van het initiatief en hoe zij het ervaren. Op basis van deze inzichten faciliteert de CI concrete strategische en tactische acties die u moet ondernemen om uw veranderinitiatief succesvol te realiseren: op tijd, volledig en op een duurzame manier.
HOE DE CHANGE INSIDER® SUCCES VERZEKERT
De CI meet hoe mensen een initiatief waarnemen en ervaren. Dit wordt gedaan door een aantal volledig op maat gesneden vragen te stellen als onderdeel van een korte online enquête die ongeveer 6 minuten in beslag neemt. De vragen komen tot stand in samenwerking met mensen uit een dwarsdoorsnede van uw organisatie en bestrijken de context, doelstellingen, inhoud en aanpak van uw specifieke initiatief. Daarom worden de vragen volledig afgestemd op uw organisatie en uw veranderinitiatief. Het zijn de cruciale vragen die in uw organisatie leven over dit specifieke initiatief.
Iedereen in het kader van het initiatief beantwoordt deze cruciale vragen. Zij doen dit op een vertrouwelijke manier en kunnen ook nog opmerkingen toevoegen. De onderzoeksresultaten worden vervolgens gepresenteerd in praktische, bruikbare rapporten voor elke relevante doorsnede van uw organisatie.
De rapportages stellen u in staat om business units, afdelingen, teams en niveaus in de organisatie met elkaar te vergelijken. U ziet hoe uw mensen het initiatief ervaren en hoe de gekozen aanpak zowel de adoptie van de verandering als de daadwerkelijke verandering zelf beïnvloedt. De feedback brengt ook eventuele verschillen tussen verschillende niveaus of delen van de organisatie aan het licht. Zo kunt u gedifferentieerde interventies uitvoeren om het initiatief als geheel op de rails houden. Het onderzoek wordt met vaste tussenpozen herhaald. Zo volgt de CI het effect van interventies op de adoptie van verandering, de daadwerkelijke verandering zelf en de perceptie van het initiatief in de tijd. Dit geeft informatie over wat er waar en wanneer in de organisatie moet gebeuren om de gewenste voortgang en duurzaamheid van de verandering te realiseren (zie figuur 1).
Figuur 1. Een voorbeeld uit een CI-rapport dat laat zien hoe mensen het initiatief ervaren door de ontwikkeling van antwoorden op kritische vragen over twee enquêtecycli te tonen.
Het doel van de Change Insider® is anders dan die van medewerker betrokkenheidsonderzoeken. De CI richt zich op het tot stand brengen van duurzame verandering in het kader van een specifiek initiatief. Enquêtes over werknemersbetrokkenheid meten hoe toegewijd werknemers zijn aan hun werkplek of werkgever.
DE DYNAMIEK VAN VERANDERING
Het vermogen van mensen om hun houding en gedrag te veranderen wordt voornamelijk bepaald door hun percepties en intenties. We moeten dus eerst percepties en intenties veranderen voordat er enige verandering in houding en gedrag optreedt. Maar hoe doen we dit? De beste manier om de perceptie en intenties van mensen te beïnvloeden, is door informatie te verstrekken en mensen aan te moedigen nieuwe ervaringen op te doen.
Percepties en intenties leggen de motivaties van mensen vast en zijn indicatoren van hoe hard mensen bereid zijn te proberen of hoeveel moeite ze van plan zijn te doen om het noodzakelijke gedrag te vertonen. Tijdens een veranderingsproces worden mensen geconfronteerd met twee krachten: ten eerste een veranderingsspanning (de gepercipieerde noodzaak en urgentie van het initiatief) en ten tweede de kracht om te veranderen (de bereidheid om de verandering te ondersteunen en over te nemen en het vermogen om bij te dragen). Beide krachten zijn nodig in een programma om verandering teweeg te brengen.
De manier waarop mensen deze krachten ervaren, is de belangrijkste indicator van de percepties en intenties van mensen ten aanzien van een initiatief. De score op deze twee indicatoren geeft de beste voorspelling over de intentie van een persoon om de vereiste houding en gedrag aan te nemen. In verschillende delen en niveaus van de organisatie zullen de twee krachten zich waarschijnlijk anders ontwikkelen, zoals weergegeven in figuur 2. Dit stimuleert de behoefte aan specifieke interventies voor verschillende delen van de organisatie
Figuur 2. Een voorbeeld uit een CI-rapport met de onderzoeksresultaten van drie teams (A, B, M) en de ontwikkeling van de effecten van interventies over twee enquêtecycli. De teams en hun ontwikkeling zijn goed te vergelijken.
De Change Insider® biedt op feiten gebaseerde begeleiding voor precies deze gedifferentieerde interventies om de tijdige en volledige levering van uw missiekritieke initiatief mogelijk te maken.
Uitdaging
Een leverancier van ‘consumables’ voor aluminiumsmelterijen worstelde met een hoge kostendruk en het vermogen om het product tegen een commercieel interessante prijs te maken. Het had daarom diep in de organisatie- en onderhoudskosten gesneden.
Mede hierdoor was het bedrijf niet in staat effectief te reageren op een stevige toename van de vraag. Operationele problemen explodeerden, de leverbetrouwbaarheid daalde en klanten werden nerveus.
De aanpak
De sleutel tot het verbeteren van de productiebetrouwbaarheid was het herstellen van de betrouwbaarheid van de equipment. We begonnen met twee parallelle acties. Eén actie was gericht op het opnieuw beoordelen van de kritieke apparatuur en het herstellen ervan naar een voldoende ‘basistoestand’.
De tweede actie was gericht op het implementeren van een effectieve ‘korte-intervalsturing’. Dit omvatte het bevorderen van een productieve samenwerking tussen productie en onderhoud, het ontwikkelen van effectiever gedrag bij planning & scheduling en de uitvoering van het werk, het installeren van een passende overleg- en rapportagestructuur en het zorgen voor een effectief storingsnotificatie en -eliminatieproces.
Vanuit de basis die werd gecreëerd door deze twee parallelle acties, ontwikkelden we het vereiste niveau van professionaliteit: in gedrag, methoden en hulpmiddelen, communicatie, kwaliteit van het onderhoudsplan en vakmanschap.
Tegenwoordig verwachten klanten korte levertijden en hebben ze een lagere tolerantie voor late of onvolledige leveringen. Tegelijkertijd worden supply chain leiders geconfronteerd met stijgende kosten en volatiliteit. Process mining zorgt voor transparantie en zichtbaarheid in de hele supply chain en biedt voorstellen voor beslissingen met hun consequenties ten behoeve van realtime optimalisatie van stromen.
Volledige transparantie
In plaats van te werken met de ontworpen procesflow of de procesflow die wordt weergegeven in het ERP-systeem, bewaakt process mining het daadwerkelijke proces op elke gewenste granulariteit: end-2-end proces, procure-2-pay, productie, voorraadbeheer, crediteuren, voor een specifiek type product, leverancier, klant, individuele bestelling, individuele SKU. Process mining bewaakt compliance, conformiteit, samenwerking tussen afdelingen of tussen klant, eigen afdelingen en leveranciers, etc.
Zichtbaarheid van de gehele supply chain
Dashboards worden ingericht om volledig aan uw vereisten te voldoen. Ze zijn flexibel en kunnen eenvoudig worden aangepast wanneer uw behoeften veranderen en/of knelpunten verschuiven. Ze creëren realtime inzicht in de procesflow. U weet op elk moment hoeveel inkomsten er op het spel staan vanwege voorraadproblemen, wat de hoofdoorzaken zijn en welke beslissingen u kunt nemen en wat hun effecten en afwegingen zullen zijn.
Als de leveranciersbetrouwbaarheid op het hoogste rapportageniveau niet op het targetniveau ligt, kunt u eenvoudig in realtime naar een specifieke leverancier en een bepaalde SKU gaan om in realtime te ontdekken wat het probleem veroorzaakt. Leveranciers kunnen bijvoorbeeld ook worden gehouden aan het best-practice serviceniveau van concurrerende leveranciers.
Geïnformeerde besluiten maken en de juiste acties uitvoeren
De interactieve rapporten markeren hiaten tussen werkelijke en streefwaarden en geven details over de afwijkingen, figuur A. Door op een van de gemarkeerde problemen te klikken, kunt u een passende actie toewijzen aan een specifieke persoon, figuur B. Of het kan zelfs automatisch worden gedaan wanneer een afwijking wordt geconstateerd.En directe communicatie met betrekking tot de actie wordt in real-time gefaciliteerd, figuur C.
Fig. A, details van afwijkingen. Fig. B, pop up voor taken. Fig. C, uitwisselen van informatie.
Samenvatting
Process mining is een effectief hulpmiddel om de end-2-end supply chain stromen te optimaliseren in termen van marge, werkkapitaal, voorraadniveau en -profiel, cash, ordercyclustijden, leverbetrouwbaarheid, klantenserviceniveaus, duurzaamheid, risico, voorspelbaarheid, enz. Doordat process mining de daadwerkelijke procesflows in realtime monitort, biedt het volledige transparantie en voegt het dus significante waarde toe aan de klassieke BI-suites. Process mining kan worden geïntegreerd met bestaande BI-applicaties en kan de rapportage en besluitvorming verbeteren. Wij zien process mining als een kernelement van Industrie 4.0.
In november 2020 publiceerde McKinsey een interessant artikel getiteld “Value creation in industrials”, een enquête onder bedrijven in de Amerikaanse industriële sector. Het doel van de analyse was om inzicht te krijgen in de factoren die de prestaties in de industriesector bepalen. Waardecreatie werd gebruikt als indicator, gemeten als jaarlijkse groei van het totale aandeelhoudersrendement (TSR – Total Shareholder Return). Het onderzoek bestrijkt de periode 2014–2019.
WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE – CONCLUSIES
De industriesector is breed en divers. Om bedrijven op een zinvolle manier te vergelijken, verdeelde McKinsey de sector in 90 zogenaamde microverticalen. Daarover later meer.
De belangrijkste conclusies:
1. Zelfs in goede tijden zijn de TSR-prestaties tussen en binnen microverticalen zeer variabel. 2.Tegenwind of wind in de rug, uiteindelijk bepalen bedrijven hun eigen lot.
3. De kloof in TSR performance tussen de best presterende en slechtst presterende bedrijven binnen een microverticaal is aanzienlijk en groeit.
4. Bedrijven met een sterke balans voor 2019 hebben het gemiddeld beter gedaan dan hun concurrenten: de COVID-19 pandemie heeft de kloof tussen de beste en slechtste presteerders vergroot. 5. Operationele prestaties, en met name margeverbetering, zijn veruit de belangrijkste factor bij waardecreatie.
HOE KUNNEN WE BEDRIJVEN IN ZO’N DIVERSE INDUSTRIËLE SECTOR MET ELKAAR VERGELIJKEN?
Terwijl de verwerkende industrie tussen 2014 en 2019 goed presteerde bij een jaarlijkse groei van 11 procent, varieerden de prestaties sterk tussen de tien subsectoren. Nu is de diversiteit tussen en binnen de subsectoren zeer groot. Om de factoren die de prestaties bepalen goed in kaart te brengen, werkte de studie met 90 groepen bedrijven die vergelijkbare producten leveren en die zich richten op een vergelijkbare eindmarkt: de zogenoemde microverticalen.
WELKE TRENDS HEBBEN INVLOED OP DE MICROVERTICALEN?
Uit het onderzoek komen vijf categorieën voort: (1) regulering, (2) consumenten- en sociaal-economisch, (3) technologisch, (4) milieu en (5) industriële structuur en hoe spelers zich op de markt bewegen. Elk van deze trends kan leiden tot wind in de rug of tegenwind – vaak beide. Gemeten in de groei van de omzet en marge, blijken deze trends voornamelijk goed uit te werken voor de best presterende microverticalen en negatief voor een aantal van de slechtst presterende.
VERGELIJKING VAN MICROVERTICALEN EN BEDRIJVEN DAARBINNEN.
Allereerst, het feit dat het bedrijf is in een best presterende microverticaal is nog geen garantie dat het ook een top performer is. Verder kan worden vastgesteld dat de best presterende bedrijven binnen een microverticaal aanzienlijk beter presteren dan de slechtst presterende bedrijven binnen dezelfde microverticaal. De prestatiekloof is aanzienlijk en groeit.
McKinsey vond een verschil van 2.600 basispunten in TSR tussen de beste en slechtst presterende microverticalen. Ongeveer 30 procent van de bedrijven presteerde aanzienlijk beter of slechter dan wat de prestaties van hun microverticalen zouden hebben voorspeld. Dus succes hangt niet alleen af van de vraag of je in de ‘juiste’ microverticaal zit; Acties van een bedrijf zijn ook belangrijk. Individuele bedrijven kunnen veel doen om hun lot te bepalen, zelfs wanneer tegenwind en rugwind van invloed zijn op de prestaties van een micro-verticaal. Bovendien bleek uit het onderzoek dat bedrijven met een sterke balans voor 2019 gemiddeld beter presteerden dan hun concurrenten, wat betekent dat de COVID-19 pandemie de kloof tussen de beste en slechtst presterende heeft vergroot.
WAT KUNNEN WE LEREN VAN DE BESTE BEDRIJVEN?
Om te bepalen welke acties op het niveau van het bedrijf van belang zijn, werden de TSR-prestaties van individuele ondernemingen geanalyseerd. Daartoe werd de TSR verdeeld in drie brede elementen:
1. Operationele prestaties
Dit element verwijst naar de manier waarop een onderneming haar kapitaal gebruikt om de inkomsten en operationele marges te verhogen.
2. Hefboomwerking
Leverage verwijst naar hoe bedrijven schulden gebruiken om hun TSR-prestaties te verbeteren; deze categorie omvat ook het vermogen van een bedrijf om waarde te genereren voor zijn aandeelhouders in een scenario zonder groei en ongewijzigde winstgevendheid. Dit laatste is een maat voor de beginpositie van een bedrijf.
3. Vergroting van de multiplier
Dit element verwijst naar mogelijkheden om te profiteren van veranderingen in de manier waarop beleggers de toekomst zien.
Figuur 1 geeft inzicht in de manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Figuur 1. De manier waarop bedrijven hun positie realiseerden.
Van de drie elementen van TSR bleken de operationele prestaties de sterkste voorspeller van TSR CAGR te zijn van 2014 tot 2019 voor alle quintielen (figuur 2). De operationele prestaties hadden de hoogste correlatiecoëfficiënt met TSR-prestaties, met 50 procent, gevolgd door leverage (ongeveer 30 procent) en meervoudige expansie (ongeveer 10 procent). In geval van de best presterende bedrijven droegen de operationele prestaties tot 18 procentpunten van de 27 procent bij aan de TSR groei. En voor de slechtst presterende bedrijven −6 procentpunten van −11 procent TSR-groei.
Figuur 2. De operationele prestaties hadden de sterkste correlatie met de TSR van een bedrijf.
Binnen de operationele maatregelen was vergroting van de marge een belangrijke factor en ook de sterkste determinant van de TSR-prestaties van de onderneming (figuur 3). Met een correlatie van 90 procent met de bedrijfsprestaties voegt de rentabiliteitsverbetering (marge) gemiddeld 8 procentpunten toe aan de 18 procent operationele prestaties van de best presterende bedrijven en neemt het 8 procentpunten weg van de laagste quintiele bedrijven, waar de bedrijfsprestaties gemiddeld -6 procent zijn.
Figuur 3. Uit de statistiek blijkt dat vergroting van de marge (vaak mogelijk gemaakt door technologie) de belangrijkste bepalende factor voor de TSR van het bedrijf is.
Kijkend naar de best presterende bedrijven, bleek dat hun succes vooral afhing van het nemen van drie stappen:
1. Gebruikmaken van technologie om winstgevende groei te realiseren.
2. Betere toezicht instellen.
3. Bouwen aan een platform voor toekomstige groei.
SUCCESVOLLE WAARDECREATIE IN DE INDUSTRIE EN HET BEHOUD DAARVAN
Om de kans op blijvend succes verder te vergroten, hebben bedrijven goed toezicht nodig. Leidinggevenden moeten hun tijd evenwichtig verdelen tussen het maken en uitvoeren van strategieën en het periodiek opnieuw beoordelen en opnieuw in evenwicht brengen van de bedrijfsportefeuille. Steeds weer moeten ze zoeken naar manieren om het verdienvermogen te verbeteren door middel van snelle (tweejaars) cycli van margeverbetering, waarbij ze waar mogelijk gebruik maken van technologie.
Onvermijdelijk groeit de economie na elke recessie weer. Uit onderzoek van Bain & Company, Harvard Business Review, Deloitte en McKinsey blijkt dat de beste bedrijven hun EBIT ook tijdens een recessie laten groeien en sneller versnellen in vergelijking met andere bedrijven (zie Figuur 1). Hieronder vindt u hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen.
Figuur 1. “Winnende bedrijven versnelden de winstgevendheid tijdens en na de recessie, terwijl verliezers vastliepen”(Bron: Bain & Com
DE 7 BELANGRIJKSTE ACTIES VOOR SUCCES
We hebben het onderzoeksmateriaal van de verschillende partijen geïntegreerd om tot een duidelijk beeld van de belangrijkste acties voor succes te komen.
1. WEES DUIDELIJK OVER DE RICHTING VAN HET BEDRIJF EN ZORG VOOR ORGANISATORISCHE ALIGNMENT
Hoe wilt u dat uw bedrijf er over drie tot vijf jaar er uitziet? En over één jaar? Wat zijn de ‘vital few’ strategische initiatieven om u op te concentreren? Zorg ervoor dat uw leiderschapsteam is gecommitteerd en aligned.
2. BEGRIJP UW STRATEGISCHE EN FINANCIËLE POSITIE
Het bepalen van uw plannen is afhankelijk van uw strategische en financiële positie (zie Figuur 2).
Figuur 2. Het bepalen van uw plannenvereist inzicht in de strategische en financiële positie van uw bedrijf (Bron: Bain & Company).
3. MAAK FINANCIËLE MIDDELEN VRIJ
Het gaat hier niet om een botte kostenbesparing; de focus ligt op het in lijn brengen van uw uitgaven met uw visie en strategische initiatieven. Zero-based budgettering is een goede manier om de juiste activiteiten te identificeren en die zo efficiënt mogelijk in te richten. De activiteiten die niet in lijn zijn, worden gestopt. Met de financiële middelen die u vrijmaakt, kunt u de balans versterken en/ of uw gerichte investeringen ondersteunen.
4. BEHOUD UW KLANTEN
Behoud van uw klanten is veel goedkoper dan het verwerven van nieuwe. De marge-impact is aanzienlijk. Ontdek manieren om uw klanten door de economische dip heen te helpen en uw relatie met hen te versterken. Zorg er daarbij wel voor dat u zich op de juiste klanten richt.
5. PLAN VOOR VERSCHILLENDE SCENARIO’S
Niemand weet wanneer en hoe een neergang zich volledig zal ontvouwen en wanneer de economie weer zal gaan groeien. De winnaars hebben verschillende scenario’s ontwikkeld en ze weten hoe ze moeten handelen in elk van die scenario’s. Dit stelt hen in staat om steeds snel en slagvaardig te handelen.
6. HANDEL SNEL EN SLAGVAARDIG
Winnende bedrijven handelen snel en slagvaardig, in de neergang en vooral in de vroege opleving wanneer de kansen beginnen te ontstaan. Ze hebben de financiële middelen om te investeren vrijgespeeld.
7. OMARM TECHNOLOGIE
Niet alle bedrijven zijn even voortvarend geweest in de adoptie van nieuwe technologieën. Hier liggen veel mogelijkheden om efficiënte te verbeteren of meer waarde te genereren en daardoor concurrentievoordeel te behalen. De huidige COVID19-pandemie kon nog wel eens een belangrijke katalysator zijn.
Hoe en wanneer winnaars hun winstgevendheid versnellen: u moet voorbereid moet zijn op een economische neergang om er als een van de winnaars uit te komen. Daarbij moeten we opmerken dat er ten aanzien van deze belangrijkste acties in feite geen verschil is tussen voorbereid zijn op een economische neergang en het besturen van een bedrijf voor continu en maximaal succes. Dit beeld komt overeen met het beeld dat naar voren komt uit een van onze andere artikelen ‘Hoe kunt u waarde creëren in de industriële sector?’.
